Interview de Jean Dugas : Le rôle des managers de transition dans le développement RH
Le management de transition est très régulièrement sollicité dans le domaine des Ressources Humaines. Vrais piliers de l’entreprise, les RH demandent beaucoup de capacités et qualités humaines pour mener à bien des projets de transition, parfois brutaux.
Quel est le rôle des managers de transition impliqués dans les ressources humaines ? Quel type de communication développer dans les entreprises en transformation et fusion ? Vers quoi devrait tendre la prochaine génération de managers de transition RH ?
Découvrez la vision humaine, créative et positive de Jean Dugas, Directeur des Ressources Humaines de transition.
RE : Quel est votre point de vue sur ce que les managers de transition peuvent apporter dans le domaine des RH ?
JD : « La première compétence d’un manager de transition, c’est d’avoir la compréhension des enjeux business. Travailler sur une réorganisation amène à travailler en premier sur les enjeux économiques avant les enjeux RH. Si on fait appel à un manager de transition RH, il y a une raison. Le manager de transition a besoin de comprendre très vite ce « pourquoi ». La technicité du manager de transition doit être irréprochable. Son savoir-faire est derrière lui. Il sait déployer et délivrer un savoir-faire très rapidement. Il doit savoir dire « je suis un expert c’est incontestable », et le prouver en adaptant son expertise à un contexte particulier. Il n’y a rien de pire que de faire du copier/coller de ce que l’on a déjà fait. Il n’est pas enfermé dans son expérience et son expertise, il l’adapte aux différentes situations. »
« Le manager de transition RH est aussi un œil extérieur qui peut arrondir les angles et faire passer les messages à tous les niveaux (aux managers, au personnel, aux représentants, membres du Codir, à la Direction Générale). C’est très important dans la transition car on est dans une mutation forte de l’entreprise, et moi je suis convaincu qu’on ne fait pas une mutation forte des entreprises contre les personnes. C’est ma conviction ! Dès lors qu’on est clair sur les enjeux et qu’on explique pourquoi les changements doivent avoir lieu, les employés comprennent et sont partis prenants. Ça va dans le sens du business et des personnes. Les ressources humaines, ça doit être du win-win. Il faut dialoguer, il faut avoir de la transparence. Notre voix (en tant que managers de transition) a une crédibilité, puisque nous ne sommes pas voués à rester, nos missions sont temporaires. »
RE : Quelles méthodes pensez-vous nécessaires pour les missions de transition en Ressources Humaines ?
JD : « La transparence. Dans une opération de fusion vous avez des statuts individuels et collectifs qui sont différents. On sait très bien que le risque d’une fusion par exemple c’est de tirer les salaires vers le haut. Vous avez des salaires qui, pour le même emploi, sont 10% supérieurs dans la société B par rapport à la société A. Sauf que le contexte économique ne permet pas d’aligner tout le monde sur 110%. Il faut clairement dire que l’on fait cette fusion pour x raison, mais que pour telles et telles raisons on ne peut pas aligner tout le monde à 110%. On met les données à plat, on montre l’information aux représentants, on montre l’information au personnel. Moi je crois aux vertus positives du dialogue parce que si on fait cela, c’est pour que l’entreprise se porte mieux et peut-être qu’on puisse éventuellement passer les gens à 110% dans le futur quand tout ira bien. Mais au moment X où mène cette action, c’est impossible et on l’explique. »
« Il y a aussi la gestion du temps, c’est un mixe entre prendre le temps et mettre en œuvre. Sur les opérations de transition on peut se donner du temps pour réfléchir, mais une fois qu’on est parti, on ne fait pas d’allers/retours sur les transitions. On peut en faire dans la pensée avant de se lancer, mais la transition est un fusil à un coup. On sait que les missions durent entre 5 mois et 1 an et demi, donc il faut que dans cette période il y ait la place pour l’explication et il faut qu’à un moment l’action se mette en place. »
« La gestion du temps en France est un peu plus difficile à gérer que dans d’autres pays. Je travaille beaucoup à l’international, donc quand vous expliquez à votre Headquarter Europe qu’en France, pour mettre un nouveau support d’entretien d’appréciation de la performance il faut passer par le CHSCT et avant par l’audit de SECAFI Alpha… Il y a des relations sociales en France qui sont plus longues qu’à l’étranger. Donc parfois les grands groupes internationaux sont un peu étonnés de la gestion du temps sur le plan RH en France. »
RE : Vers quoi devrait tendre la prochaine génération de managers de transition RH ?
JD : « Le travail collaboratif sur des projets de transition. Il faut de la communication dans des équipes projets multimétiers où il y a un financier, un commercial, quelqu’un de la production, de l’exploitation, du marketing. Il faut de la communication interactive rapide. On parle beaucoup en ce moment d’entreprises agiles. Il faut que la communication aille vite et qu’il y ait une valeur ajoutée réciproque entre les parties prenantes dans l’entreprise. »
« Il va sans dire que l’expérience des managers de transition dans la fonction RH offre des réponses immédiates aux besoins de groupes en transformations ou fusions. D’une manière générale, les ressources humaines sont au cœur du bien-être des employés, et génèrent une bonne communication intra-entreprise. Cette fonction vitale dans l’entreprise, demande des capacités pointues et un sens de l’adaptation permanent. »
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